هزینه، تخصص، کیفیت و خدمات؛ اینا تنها بعضی از راه هایی هستن که با استفاده از اونا می تونین در صنعت تون به برتری دست پیدا کنین.

اما تا به حال به این فکر کردین که واسه داشتن راه حل مناسب واسه کسب وکار می تونین با مناسب کردن راه و روش سازمان تون نسبت به مدیریت، موفق تر عمل کنین؟

این موضوع رو می تونین با استفاده از مدل «چار بعد مدیریت از نظر برکینشاو» (Birkinshaw’s Four Dimensions of Management) بررسی کنین. در این مقاله نگاهی به این چار بعد میندازیم و چگونگی استفاده از اونا واسه پیشرفت مدل مدیریت موثرتری واسه کسب وکارتان رو هم بررسی می کنیم.

درباره چار بُعد

جولیان برکینشاو (Julian Birkinshaw)، استاد مدیریت هدفمند و بین المللی در مدرسه ی کسب وکار لندن، چار بعد مدیریت رو در سال ۲۰۱۰ در کتاب «Reinventing Management» منتشر کرد.

چارچوبی که در شکل زیر اومده، چار بعدی رو که نشون دهنده ی فرایندها و روشای کلیدی مدیریته برجسته می کنه.

هر بعد دارای دو اصل متضاده. این اصول «فرضیه ها یا باورهایی راجبه نحوه ی کارکردِ فعلی یا مورد انتظار رویکردها هستن». این اصول تأییدکننده ی اقدامات عادی ایه که مدیران سازمان تون انجام میدن.

اصول طرف چپ هر بعد، اصول سنتی هستن: اینا رویکردهای مدیریتی هستن که واسه چندین ده مورد استفاده قرار گرفتن. اصول طرف راست، اصول جانشین هستن: اینا روشای جدیدتر ارائه شده در مدیریت هستن.

می تونین این چارچوب رو واسه تفکر درباره رویکردهای مدیریتی که حالا استفاده می کنین، به کار بگیرین و بررسی کنین که می تونین مدل مدیریتی مؤثرتری رو بسازین، مدلی که مناسب راه حل و روش کسب وکار شما باشه.

بیایید هر بعد و اصول مربوطه رو با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

۱. مدیریت در طول فعالیتا

این بعد مربوط به چگونگی هماهنگی فعالیتا بین افرادی می شه که مدیران نظارت مستقیمی بر اونا ندارن. این هماهنگی به وسیله مدیران انجام می شه. این اصول مخالف عبارتند از:

  • بوروکراسی (دیوان سالاری)

سازمانایی که راه و روش بوروکراتیک دارن، از قوانین رسمی، سِمتای شغلی، روش ها و راهنمایی رسمی واسه انجام کارا استفاده می کنن؛ چون که نتایج قابل پیش بینی هستن.

بوروکراسی باید تا حد مشخصی در بیشتر سازمانا وجود داشته باشه؛ به ویژه در سازمانایی که با خطرات زیادی روبرو می شن (مثل خطرات سلامتی یا ایمنی).

جنبه ی منفی بوروکراسی اینه که رسیدن به اهداف رو سخت می کنه و ابتکار، خلاقیت، انعطاف پذیری و اختیار عمل رو هم از بین می بره. این، تغییر جهت رو واسه سازمانای بوروکراتیک بسیار سخت می کنه و موجب تضعیف روحیه ی اعضای گروه و نبود رابطه اونا با همدیگه می شه.

خلاقیت-خلاقانه

  • خلاقیت مداری

ظهور خلاقیت خودبه خود اتفاق میفته و متکی بر استقلال و نبود وابستگیه (که واسه خودانگیزشی افراد اهمیت بسیاری داره). افراد کار خودشون رو به طور جداگونه منظم می کنن و اقدامات مناسب رو به سرعت انجام میدن. خلاقیت مداری باعث نوآوری و خلاقیت، روحیه ی قوی تر و مشارکت بهتر می شه.

جنبه ی منفی خلاقیت مداری اینه که حتی اگه ساختارهای تأثیرگذار در جای مناسب استفاده کرده شن، گروه ها و سازمانا، پریشونی و بی نظمی رو احساس می کنن. افراد تمرکز خود رو از دست میدن چون محدود کردنا و قوانین بسیار کمی در محل کار هست و می تونن کارایی رو به پایان برسانند که از نظر گروه منطقی، اما از نظر کلی مضرند.

۲. مدیریت رو به پایین: تصمیما

این بعد به چگونگی تصمیم گیری افراد در سازمانا مربوط می شه. اصول عبارتند از:

  • مجموعه مراتب

مجموعه مراتب بر مبنای قدرت و اعتباره. مدیران ارشد تصمیم گیری می کنن، چون تخصص بیشتر و درک بهتری نسبت به زیردستان شون دارن.

مجموعه مراتب به افراد انگیزه می ده تا در بلندمدت سخت کار کنن، چون که می خوان به موقعیتایی با قدرت بیشتر در سازمان برسن. این موضوع می تونه واسه واگذاری مسئولیت به افراد، منظم کار و تصمیم گیری به ویژه در سازمانای بزرگتر هم تأثیرگذار باشه.

اما مجموعه مراتب اینجور فرض می کنه که «رئیس از همه بهتر می دونه»، حتی اگه درست نباشه. مجموعه مراتب می تونه از ارتباطات سطح بالا در داخل سازمان جلوگیری کنه و این باعث تصمیم گیری ضعیف به وسیله افراد قوی می شه.

مدیریت بر مبنای مجموعه مراتب به شرطی می تونه روحیه و مشارکت رو تضعیف کنه که مدیران به اعضای گروه توجه نداشته باشن و از اونا حمایت نکنن.

  • خرد جمعی

خرد جمعی زمانی حاصل می شه که افراد در همه سطوح گروه و سازمان در تصمیم گیری همکاری کنن و به شکل جمعی واسه حل و فصل مشکلات کار کنن. این روحیه و مشارکت رو افزایش می ده و وقتی افراد آگاه، مثل کارکنانی که با مشتریان سروکار دارن، در مراحل تصمیم گیری مشارکت داشته باشن، تصمیمات بهتری گرفته می شه.

جنبه ی منفی استفاده از خرد جمعی اینه که اگه افراد زیادی در اون مشارکت داشته باشن، زمان خیلی زیادی طول می کشه تا تصمیمی در پیش گرفتن شه. اگه باید تصمیم فوری ای بگیرین، این می تونه مشکلی جدی باشه.

۳. مدیریت اهداف

این بُعد به چگونگی تعیین هدف و پیگیری اون به وسیله افراد مربوط می شه. اصول عبارتند از:

  • برابری

با وجود برابری، هر کسی با توجه به اهدافی که سازمان تعیین کرده، کار می کنه. این اصل، روش ساده ای رو به مدیران پیشنهاد می ده که اعضای گروه شون در جهت همون اهداف حرکت کنن و بسیار مهمه که سازمان، راه حل ای رو دنبال کنه که اقدامات هماهنگ و زیادی رو بطلبد.

جنبه ی منفی برابری اینه که مدیران معمولا از شاخصای کلیدی کارکرد واسه امتحان میزان پیشرفت استفاده می کنن. این کار می تونه در موردایی مثل خلاقیت و نوآوری که تعریف شون سخته، بی اثر یا مضر باشه.

برابری تمرکز خیلی زیادی بر نتایج کوتاه مدت نسبت به بلندمدت داره و به افراد، توانایی انعطاف کمتری در چگونگی رسیدن به اهداف می ده.

  • انحراف

با وجود «انحراف»، افراد به طور غیرمستقیم، اهداف رو پیگیری می کنن. مثلا، به جای تعیین هدف مشخصی واسه «افزایش ۱۵ درصدی فروش»، سازمان باید اهدافی رو تعیین کنه که چگونگی روبرو شدن ی کارکنان با مشتریان جدید به طور مؤثر، یا میزان شادی کارمندان رو آزمایش و بررسی کنه.

یکی از نتایج بلندمدت این موضوع به طور خوش بینانه، افزایش فروش، یعنی هدف کلی سازمان هستش.

با وجود این اصل، اعضای گروه تشویق می شن تا واسه رسیدن به اهداف خودشون کار کنن که معمولا فکر می کنن به اهداف کلی سازمان کمک می کنن. (اونا قادر به اثبات این قضیه با روش ساده نیستن).

با وجود انحراف، اعضای گروه احساس مالکیت بیشتری نسبت به کارشون دارن و تصمیم می گیرن که چیجوری به اهداف شون برسن. این می تونه به بازدهی و مشارکت زیاد منجر شه.

انحراف، بیشتر در کسب و کارای در حال پیشرفت و جدیدی مؤثره که سطح بالایی از خلاقیت و نوآوری رو میخوان که باید در بخشای جدید و زیادی قدم برداره.

جنبه ی منفی انحراف اینه که اگه اهداف کلی مشخص نشده باشن، افراد جهت و راه حرکت رو گم می کنن که باعث اتلاف منابع و از دست دادن فرصتا می شه. در جدا از اینکه ممکنه موجب سختی در رسیدن به نتایجی هم بشه که به سعی هماهنگ و زیادی احتیاج دارن.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   دلیل شب ادراری کودکان و علاج های خونگی و پزشکی اون 

۴. مدیریت انگیزه افراد

این بعد، به چگونگی انگیزه افراد در سازمان مربوط می شه. اصول عبارتند از:

  • بیرونی

انگیزه بیرونی، رویکردهای بیرونی رو واسه انگیزه توضیح می کنه؛ مثل افزایش حقوق، پیشرفت یا تقدیر و تشویق. عوامل منفی مثل فشار و تهدید هم می تونن بخشی از انگیزه بیرونی باشن. امتحان کارکرد و پاداش دادن به اعضای گروه با استفاده از انگیزه بیرونی واسه سازمانا تقریبا کار راحتیه.

جنبه ی منفی انگیزه بیرونی اینه که این برنامه ها همیشه به نیازای عمیقی که به عنوان آدم داریم نمی پردازند و این می تونه باعث شه که نبود رضایت، ناراحتی، نبود مشارکت و درک درست رو احساس کنیم. این به نوبه ی خود بر خلاقیت و کارکرد اثر منفی داره.

  • داخلی

انگیزه داخلی به پاداشایی مربوط می شه که افراد با انجام دادن کار یا فعالیت خوبی دریافت می کنن. محرکای داخلی بیشتر بسیار رضایت بخش هستن. بیشتر سرگرمیا و فعالیتا در اوقات فراغت طبق انگیزه داخلی هستن. ما این کارا رو انجام میدیم، چون از اونا لذت می بریم، نه اینکه مجبور به انجام شون باشیم.

با این حال، مدیریت محرکای داخلی می تونه سخت باشه، چون معمولا به فعالیتایی بستگی داره که افراد طبق درک خود از اونا، انجام شون میدن.

استفاده از چار بُعد مدیریتی برکینشاو

واسه استفاده از این وسیله، هر بُعد رو بررسی کنین و ببینین گروه یا سازمان تون الان در چه جایگاهی قرار داره. بعد راجبه جایگاه سازمان در هر بُعد فکر کنین، پس سازمان تون می تونه به بهترین راه حل خود برسه. هدف شما اینه که مناسب ترین مدل مدیریت رو بسازین. همونجوریکه قبلا مشخص شده، این یه سری از فرصتا درباره چگونگی به انجام رساندن کار مدیریته.

به خاطر داشته باشین که هیچ «درست» یا «غلطی» در این ملاک وجود نداره. راه و روش شما به سازمان تون، موقعیت فعلی تون و راه حل تون بستگی داره. خیلی از سازمانا در طرف راست هر اندازه قرار دارن که ممکنه از نظر راه حل، واسه اونا خوب و قابل قبول باشه.

همیشه اعمال تغییرات بنیادی همراه با سختیایی هستش و واسه همین، اگه مدیران بخوان از اصول مدیریتی بسیار سنتی (در طرف راست ابعاد) به طرف اصول جانشین (در طرف چپ ابعاد) حرکت کنن، دچار رقابت می شن. بیایید بعضی از وسیله ها و راه حلایی رو بررسی کنیم که واسه انجام این کار می تونین از اونا استفاده کنین.

حرکت از بوروکراسی به طرف خلاقیت مداری

وجود سطح معینی از بوروکراسی واسه اداره مؤثر سازمان ضروریه، اما بیشتر سازمانا در اون گرفتار می شن. شما می تونین با روشای مختلفی، پیدایش رو در گروه و سازمان تون پیشرفت بدین.

کارتون رو با بررسی فرایندها و روشای کسب وکار سازمان تون شروع کنین، پس می تونین مراحل غیرضروری رو حذف کنین. به عنوان بخشی از این کار، فرایندها رو با دقت منظم کنین و ضرورت هر مرحله و قوانین اعمال شده رو به رقابت بکشین. به طور منظم از اعضای گروه تون راجبه توانایی تون در حذف بوروکراسی و پیشرفت فرایندها و روش ها بازخورد دریافت کنین.

بعد زمینه ایجاد فرهنگ اعتماد رو جفت و جور کنین تا افراد بدونن که می تونن واسه انجام درست کارشون بدون بوروکراسی بیشتر از حد مورد اعتماد واقع شن. به عنوان بخشی از این کار، افرادتان رو توانا کنین و تا جای ممکن اطلاعات تون رو با اونا به اشتراک بذارین.

جدا از اینکه این، با پرهیز از مدیریت ذره بینی و تشویق اونا در به دست گرفتن ابتکار عمل در جای مناسب، به افراد گروه تون استقلال بیشتری بدین.

حرکت از راه و روش مجموعه مراتبی به طرف خرد جمعی

وجود سطح کمی از مجموعه مراتب، واسه بیشتر سازمانا ضروریه. با این حال، شما می تونین از اصل خرد جمعی در خیلی از روش ها استفاده کنین و محیطی پر از اعتماد بسازین تا افرادتان تشویق شن با همدیگه رابطه برقرار کنن و بدون ترس از اینکه مورد قضاوت منفی بقیه قرار بگیرن، رو راست و بی هیچ محدودیتی صحبت کنن. این کار به شما کمک می کنه تا از تخصص اعضای گروه تون استفاده کنین و اونا رو تشویق می کنه تا خلاق تر شن.

پس از این، اگه امکان داره، افرادتان رو در جمعی شرکت بدین و با خوندن این مقاله مهارت خود رو در این مورد بهبود بدین و سعی کنین از اون واسه حل مشکلات به شکل جمعی استفاده کنین.

می تونین افراد رو به استفاده از وسیله شبکه های اجتماعی مثل وبلاگا، انجمنای اینترنتی و توییتر هم واسه ایجاد رابطه با همدیگه تشویق کنین و از اونا بخواهید تا در جلسات گروهی ایده هاشون رو مطرح کنن. این کار به همکاری و به اشتراک گذاریِ علم افراد، بیشتر کمک می کنن.

حرکت از برابری به طرف «انحراف»

انحراف، به پیگیری اهداف «غیرمستقیم» به وسیله افراد متکیه که شما و اونا به جای اینکه بر اهداف کوتاه مدت، خاص و قابل اندازه گیری کار کنین، به طور غیرارادی بر این باورید که اهداف غیرمستقیم در بلندمدت به نفع سازمان هستش.

واسه حرکت به طرف انحراف، ماموریت مشخصی رو واسه گروه یا سازمان تون به راه بندازین و به جای ارائه برنامه کاری روزانه به افراد، واسه چگونگی انجام ماموریت شون به اونا در کاراشون، فرصتِ انعطاف پذیر بودن بدین.

راه و روش معمولی که گوگل هم از اون استفاده می کنه، اینه که در طول هفته کاری زمانی رو در اختیار افرادتان بذارین تا «به احساسات خود بدن». شما و بقیه اعضای گروه می تونین این پروژه ها رو به طور منظم بررسی کنین و از کسائی که این پتانسیل رو دارن حمایت کنین.

می تونین در مورد اهداف غیرمستقیم هم طوفان فکری کنین؛ اهدافی که وقتی به دست بیان، این پتانسیل رو دارن که در رسیدن به اهداف کلی گروه یا سازمان تون کمک کنن.

حرکت از انگیزه بیرونی به طرف داخلی

محرکای بیرونی بیشتر مؤثر هستن؛ به هر حال، شاید بهترین راه واسه ایجاد انگیزه در افرادتان استفاده از ترکیبی از محرکای بیرونی و داخلی هستش.

هر یک از افراد گروه تون از راه چیزای متفاوتی باانگیزه می شن، پس با مطالعه در مورد نظریهای انگیزشی سعی کنین تا بفهمین چه چیزایی به اونا انگیزه میده (هم از نظر بیرونی و هم از نظر داخلی).

بعد، افراد رو به استفاده از ابزارهایی مثل مراحل MPS تشویق کنین، پس اونا می تونن بفهمن که چه نوع کاری مناسب شخصیت و توانایی هاشونه و هر جا که می تونین به اونا اجازه بدین تا اون طور که واسه شون بهتره به کاراشون شکل دهند.

شخصیت

در جدا از اینکه به یاد داشته باشین که تغییر راه و روش مدیریت در هر کدوم از این سه بعد، می تونه به افراد کمک کنه تا انگیزه داخلی بیشتری رو تجربه کنن. مثلا، می تونین واسه کسب این امتیازات به اعضای گروه تون در چگونگی رسیدن به اهداف شون آزادی بیشتری بدین یا اجازه بدین در تصمیم گیریای سازمانی نظرات شون رو بگن.

دسته‌ها: آموزشی