تا به حال کسی در سازمان تون تصمیمی گرفته که شما احساس کنین از نظر اخلاقی نادرسته؟ شاید جواب تون «بله» است.

سازمانا بیشتر کار خود رو خوب و با تصمیمای اخلاقی شروع می کنن، اما مرز بین درست و غلط خیلی راحت قابل شکستنه، به ویژه زمانی که افراد واسه نتیجه گیری از کار، تحت فشار قرار دارن.

زمانی که این اتفاق میفته، رفتار و تصمیم گیری غیراخلاقی می تونه شایع شه. این قضیه باعث سقوط تموم افراد درگیرِ موضوع می شه یا می تونه سازمان رو تهدید کنه.

پس، اگه شما رهبر ارشد سازمان هستین، چیجوری می فهمید که مشکلات اخلاقی در سازمان تون هست؟ در این مقاله، به هفت علامت فروپاشی اخلاقی اشاره می شه که می تونه ابزاری واسه شناسایی ضعفای اخلاقی در سازمان تون باشه. بعد توضیح میدیم که از هر علامت به چه صورت می تونین کمک بگیرین.

درباره وسیله

ماریان ام جنینگز (Marianne M. Jennings)، استاد اخلاق کسب وکار در دانشگاه ایالتی آریزوناست و این مدل رو در سال ۲۰۰۶ در کتابش به نام «The Seven Signs of Ethical Collapse» منتشر کرد.

هفت علامت فروپاشی اخلاقی از نظر اون عبارتند از:

  1. فشار واسه حفظ ارقام
  2. ترس و سکوت
  3. مدیران جوون و مدیر عامل معروف
  4. هیئت مدیره ی ضعیف
  5. اختلاف (در منافع)
  6. نوآوری منحصر به فرد
  7. انجام کار خوب واسه جبران کارای اشتباه

وقتی بدونین که چه جوری باید این علائم رو تشخیص بدین، می تونین ضعفای پنهون ی سازمان تون رو شناسایی کنین و مشخص کنین که خطر «فروپاشی اخلاقی» هست یا نه. اگه باور دارین که سازمان تون در خطره، می تونین با انجام کارایی، فرهنگ سازمانی رو به چیزی که پیش از این فاجعه بوده، برگردانید.

اخطار:

علائم هفت گانه

۱. فشار واسه حفظ ارقام

هر سازمانی می خواد سطح مشخصی از کارکرد رو حفظ کنه، اما وقتی این کار به اصرار بیشتر از حد واسه رسیدن به اهداف کمّی تبدیل می شه، شاید قضاوت درست و اخلاقیات واسه رسیدن به این اهداف کنار گذاشته شه.

این اهداف بیشتر مالی هستن، اما معمولا در سازمانای مختلف به اشکال متفاوت دیده می شن. مثلا، یک دانشگاه می تونه اساتیدش رو مجبور کنه تا تعداد مشخصی مقاله در سال منتشر کنن یا یک سازمان غیرانتفاعی می تونه به کارکنانش فشار بیاره تا مقدار مشخصی از کمکای خیرین رو هر هفته جمع آوری کنن.

با اینکه هر سازمانی باید به معیارهای کلیدی توجه کنه، سازمانای سالم واسه جلوگیری از فساد و دستکاری ارقام، تعادل رو حفظ می کنن.

اقدام

اول، مطمئن شید که اعضای تیم تون از ارزشای کلیدی سازمان باخبر هستن و بررسی کنین که کدوم یک از اهداف یا فرآیندهایی که واسه رسیدن به هدف مشخص کردین، باعث می شه تا افراد این ارزشا رو ندیده بگیرن.

با اعضای تیم تون ملاقات کنین و خطوطی قرمز سازمان و نتایج رد کردن این خطوط رو توضیح بدین. اگه تعدادی از اعضای تیم مرزهای اخلاقی رو زیر پا گذاشته ان، یک به یک با اونا ملاقات کنین و در مورد رفتارشون با ایشان صحبت کنین و به شکل مناسب اونا رو اصلاح کنین.

اگه اعضای تیم فرآیندها یا رفتارهایی رو تشخیص دادن که به نظرشون محرک رفتار نادرسته، تشویق شون کنین تا در این مورد با شما صحبت کنن.

در آخر، رهبری اخلاقی رو با سعی همیشگی واسه انجام کار درست و تبدیل شدن به یک الگوی خوب واسه تیم تون، تمرین کنین.

۲. ترس و سکوت

فرهنگ ترس و سکوت خیلی راحت می تونه مشکلات اخلاقی رو مخفی کنه.

مثلا، اگه افراد انجام دهنده اشتباه شن یا شکستی رو شناسایی کنن، شاید تصمیم گیرندگان کلیدی با اونا همدل نباشن. بقیه افراد شاید بترسند که از نگرانی هاشون صحبت کنن، چون نگرانند که سقوط رتبه پیدا کنن یا اخراج شن. ممکنه که بقیه احساس درموندگی کنن و فکر کنن که در مورد این موقعیت کاری از اونا ساخته نیس.

اگه رهبران ارشد قوانین سازمان رو با ترس اعمال کنن، بیشتر بخشای سازمان در خطر فروپاشی اخلاقی قرار می گیرن.

اقدام

اول، فرهنگی بسازین که افراد واسه رابطه با همدیگه احساس راحتی داشته باشن. بازخورد دادن رو تشویق کنین و به همه بفهمانید که انتقاد سازنده باعث ناراحتی یا تنبیه نمی شه.

اگه فکر می کنین که نگرانیای افرادتان شنیده نمی شه یا از صحبت می ترسن، راه هایی جفت و جور کنین که بتونن بدون اشاره نام شون حرفا و نظرات شون رو بگن. مثلا می تونین یک صندوق پیشنهادات، یک خط تلفن اختصاصی یا سایتی واسه ثبت نظرات جفت و جور کنین تا کارکنان بدون ترس از شناسایی شدن، نظر بدن و سؤال بپرسند.

اعضای تیم تون رو راهنمایی کنین که اگه با مسئله ای روبرو شدن که باید اونو گزارش دهند، چه کاری باید بکنن. مقاله برملاسازی به شما کمک می کنه تا مسائل و خطرات بی پرده حرف زدن رو بفهمین، تا بدونین که چیجوری باید خطر رو واسه افشاگران کم کنین.

بعد، چیزی که باید گزارش شه رو مشخص کنین. تیم تون رو تشویق کنین تا هر چیزی رو که در موردش نگران هستن، مثل سرپیچی از ارزشای کلیدی شرکت، مسائل اخلاقی یا کارای غیرقانونی رو گزارش دهند.

زمانی که افراد در این مورد صحبت می کنن، واسه شون بسیار مهمه که شما نگرانیای شون رو .

زمانی که روشای اعلام نظر، به شکل ناشناس نباشن، باید به همه گزارشا واکنش نشون بدین. اگه در واکنش به یک پیشنهاد ناشناس، تغییری انجام میدید، در مورد اون شفاف باشین و توضیح بدین که چه می کنین تا افراد بدونن که شما دست به اقدام میزنین.

زمانی که تیمی ساکته، می تونه به معنای اون باشه که افراد از اختلاف می ترسن. اگه اختلاف به درستی مدیریت شه، می تونه خوب باشه، پس روی مهارتای حل اختلاف خود کار کنین و اختلاف سالم بین تیم تون رو مدیریت کنین تا به سرمشقی خوب واسه بقیه تبدیل شید.

در آخر، به افرادی از تیم که بی پرده حرف میزنن جایزه بدین، حتی اگه این جایزه، یک «تشکر» ساده باشه. وقتی قدرشناسی خود رو نشون بدین، بقیه هم تشویق می شن تا در آینده صحبت کنن.

۳. مدیران جوون و مدیر عامل معروف

فقط به این خاطر که یک سازمان دارای مدیران اجرایی بلندپرواز و جوونه ، معنیش این نیس که فروپاشی اخلاقی پرهیز ناپذیره. با این حال ممکنه مدیران بی تجربه در به رقابت کشیدن تصمیمای یک مدیرعامل معروف، چه به خاطر ترس و چه به خاطر کمبود اعتماد به نفس در بررسی شون، مشکل داشته باشن.

مدیران عامل می تونن با تصمیمای غیراخلاقی راه خود رو برن، چون اعضای تیم مدیریت نمی خوان اونا رو به رقابت بکشه یا شاید فرض کنن که مدیرعامل بیشتر از اونا از موقعیت باخبره. تفکر گروهی هم می تونه این تیما رو به طرف تصمیم گیریای غیراخلاقی بکشونه، به ویژه اگه یک مدیرعامل پویا و پر شور اونا رو هدایت کنه.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   علائم یائسگی و راهکارهایی واسه کاهش و علاج اون 

اقدام

تغییر دادن فرهنگ کاری افرادی که تحت سلطه ی یک مدیرعامل قوی هستن کار رقابت برانگیزیه. جنینگز توصیح می کنه که این علامت شاید دشوارترین علامت واسه شناساییه.

اگه در موقعیتی هستین که بر استخدام مدیران اجرایی تأثیرگذاره، پیش از استخدام یک «فرد مشهور» دوباره فکر کنین. این مسئله در مورد افراد حرفه ای در مقامای پایین تر هم صادقه. افراد منتخبی رو که مدعی موفقیتای بسیار هستن و به نظر بزرگ نمایی آمیز بین، به طور کامل آزمایش کنین.

نباید پاداش یا بقیه امتیازات به شکل ناعادلانه در سازمان تون به افراد داده شه. اصول پاداش دادن رو فرا بگیرین تا هیچکی ناعادلانه پاداش نگیرد.

۴. هیئت مدیره ی ضعیف

هیئت مدیره ی یک سازمان می تونه به چند دلیل ضعیف باشه: اعضایش بی تجربه هسنتد، حواس شون به جنگ و دعواهای داخلی پرت شده، دچار اختلاف منافع باشن یا به دلیل از دست دادن حس همکاری، در جلسات مهم یا رأی گیریای کلیدی حضور نداشته باشن.

ساختار هیئت مدیره هم می تونه در این ضعف سهیم باشه. مثلا، شاید هئیت مدیره بدون اینکه به اعضای کلیدی فرصتی واسه مرور کامل مسائل رو بده، پیشنهادات مهم رو به شکل تلفنی یا آنلاین مورد بحث بذاره.

هیئت مدیره ی ضعیف بیشتر نشون دهنده ی فروپاشی اخلاقی یک سازمانه، چون قدرت یا بهم ترتیبِ مورد نیاز واسه به رقابت کشیدن یک مدیرعامل بی اخلاق یا تیم مدیریت ارشد رو نداره.

اقدام

یک راه واسه تقویت هیئت مدیره ی سازمان تون اینه که ارتباطات رو آزاد نگه دارین و مطمئن شید که اعضای هیئت مدیره و بقیه کارمندان به شکل دو طرفه می تونن با همدیگه صحبت کنن. این کار به مدیران اجازه نمی ده که اطلاعات رو فیلتر کنن، اخبار بد رو حذف کنن یا در اخبار غلو کنن.

به خاطر ایجاد یک راه ارتباطی دو طرفه، می تونین یک خط تلفن ویژه یا دفترچه راهنمایی از شماره های تلفن و آدرسای ایمیل رو جمع آوری کنین تا افراد بتونن با همدیگه در رابطه باشن.

بعد، به فایدهایی که هیئت مدیره دریافت می کنه، توجه کنین. خیلی از شرکتایی که به خاطر تصمیمای اخلاقی ضعیف فرو پاشیده ان، بسته های تشویقی تندرو به اعضای هیئت مدیره و بعضی کارکنان پیشنهاد کردن، فایدهایی که سازمانای مثل از پس اون برنمی آیند. به پاداشایی که افراد در سازمان تون دریافت می کنن، دقت کنین. مثل رقبایتانه؟ اگه نه، شاید علامت هشداری باشه که سازمان تون در تحقق سیاست هاش به مشکل برخواهد خورد.

در آخر، با دقت به اینکه کی در هیئت مدیره حضور داره توجه کنین، چون به کسائی نیاز دارین که به اندازه کافی قوی باشن تا واسه چیزی که از نظر اخلاقی درسته، بجنگن.

۵. اختلاف (در منافع)

بعضی از سازمانا در خطر اختلاف منافع هستن. مثلا، ممکنه که یک مدیر اجرایی رده بالا، با یکی از دوستان یا اعضای خونواده اش قرارداد کاری ببنده؛ مدیران به یک هیئت مدیره رأی دهند، چون مدیرعامل شون اون کسب وکار رو می خواد؛ یا کسی در بخش مالی درآمدها رو بالا ببره، چون خودش و چند تن از دوستانش، ذینفعان اصلی هستن.

خونواده

وقتی تصمیم گیرندگان دارای اختلاف منافع هستن، دو نقش بازی می کنن: سازمان رو هدایت می کنن و به دنبال منافع شخصی خود هستن. اختلاف نقشا در این منسبا امکانپذیره و می تونه باعث تصمیم گیریای غیراخلاقی شه.

اقدام

اول، به این فکر کنین که ممکنه تصمیم گیرندگان کلیدی دچار اختلاف منافع باشن. به حسابرسا، تحلیلگران، اعضای هیئت مدیره و مدیران اجرایی دقت کنین.

اگه در موقعیتی هستین که می تونین سیاستایی واسه روبرو شدن با این اختلافا وضع کنین، این کار رو انجام بدین. این سیاستا باید طیف خیلی از اختلافا، از کار کردن با آشنایان تا قبول هدایا در محیط کار رو شامل شن.

بیشتر، قبول هدایا باعث ایجاد اختلاف منافع می شه. وقتی اعضای تیم خیلی راحت هدایا رو قبول کنن، وسوسه می شن که اجازه دهند این هدایا بر روابط کاری شون اثر بزاره و سازمان رو به طرف مشکلات اخلاقی ببره.

۶. نوآوری منحصر به فرد

سازمانایی که به خاطر نوآوریای شون به خود می بالند، شاید کم کم احساس می کنن که تحت قوانین عمل نمی کنن.

البته نوآوری چیز بسیار خوبیه اما مشکل زمانی پیش میاد که سازمانی بدون توجه به اخلاقیات یا قانون، نوآوری می کنه. هر چه سازمانی سریع تر به دنبال نوآوری باشه یا نوآوری رو گسترش بده، ضعیف ترین تصمیمات هم می تونن اونو به سرعت از راه خارج کنن.

اقدام

موفقیت الان و پیگیری نوآوری در سازمان تون رو بررسی کنین. نگران هستین که بیشتر از حد سریع به جلو حرکت کنین؟ اگه اینطوریه، باور دارین که هیجان واسه اجناس یا فرهنگ سازمان تون به شکل نامتناسبی بالا رفته و شاید از مشکلات صرف نظر کردین؟

در حالت هیجان واسه پیشرفت بیشتر، بسیار ساده س! که افراد از قوانین، مقررات و اخلاقیات صرف نظر کنن. اگه شک دارین که این مسئله واسه سازمان تون هست، نگرانی هاتون رو منتقل کنین.

سعی کنین از هماهنگی نوآوری و پیشرفت تون با ارزشا و اهداف سازمان تون اطمینان یابید تا بتونین تصمیمای درستی در پیش گرفتن کنین.

۷. انجام کار خوب واسه جبران کارای اشتباه

در گذشته، بعضی از سازمانایی که دچار فروپاشی اخلاقی شده بودن، کمکای دست و دل بازانه ای به مسائل اجتماعی، رویدادهای جامعه و خیریها کردن که شاید به عنوان راهی واسه آروم ساختن وجدان مدیران به دنبال رفتارهای اشتباه شون بوده.

سازمانایی که پایبند به کمک به رویدادهای خیرخواهانه هستن، همیشه در خطر خطر قرار دارن؛ اونا می تونن از این رفتار بشردوستانه واسه تبرئه ی بقیه اقدامای غیرانسانی شون استفاده کنن.

اقدام

اول، نگاه سازمان تون نسبت به مسئولیت اجتماعی رو بررسی کنین و ببینین که چقدر به خیریها و بقیه مسائل اجتماعی کمک می کنه. انگیزهای سازمان و دستورالعملای اون واسه این بخشش چیه؟

ارتباطی بین مدیران اجرایی و اعضای هیئت مدیره ی سازمان تون با حمایت از این مسائل اجتماعی هست؟ به تصمیم گیرندگان در این خیریها هم توجه کنین؛ اونا با کسی در سازمان شما رابطه داشته و آشنایی دارن؟

، اگه سازمان شما بخشی از صنعتی مثل تنباکوست که به خاطر «بی اخلاقی» مورد نقده، حتما باید به خاطر داشته باشین که رهبران صادق ممکنه به «کارای خوب» واسه جبران گذشته احساس نیاز کنن.

بعضی وقتا ممکنه سازمانا واسه جبران رفتار غیراخلاقی خود در جایی دیگر، به شکل آگاهانه یا ناخواسته کار خیری بکنن. بشردوستی مهمه اما رفتار غیراخلاقی از اول باید ریشه کن شه.

دسته‌ها: آموزشی

دیدگاهتان را بنویسید